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2019-03-21 09:34:04分类沃:云服务端开发4013

  CRE舍饲领,你可以说他是一个岗位守,也可以是一套技术体系能辨,也可以是一种管理模式桃淘,但是最重要的刃,对于客户来说荚,它是一种具备更优体验的服务模式锭。也可以看到云厂商是多么重视客户服务体验和质量视。

  我认为亩幻险,客户的感受和体验但姑,才是决定一家云厂商口碑的最关键因素痹才,不重视客户服务沮釜册,就等于砸自己的口碑和招牌芥,产品做的再好也没用擦拨谦。

  今天喀,我把这个话题重新拿出来说绰袱箍,是因为最近经历的一些问题且便陀,让我深刻的感受到淑仇,时代在发展授顾,技术在进步剑唇培,合作在深入七,但是我们公有云的服务模式明显滞后了工哗。
 

公有云技术服务
 

  先说说背景是什么

  当前伐设脖,我们打开任何一家公有云的网站筷靛,他们所能提供的服务都是极大丰富的扁,对于很多通用产品蛾撤,从满足一般功能深、性能以及稳定性的角度骆,都没有问题穆详肆。

  还有基于大规模计算能力的AI产品逻,无论是从人力投入耸秋,还是资源投入袱,一般的公司都极少再花费巨大的成本从头建设狈酚,从零做起叉。

  我们也是如此透渴赏。

  所以殿泊靖,我们现在说的业务上云鼎,已经是业务技术架构与丰富的云产品服务全面融合的模式平陷,这早已远远超出原来基础设施上云的范畴你疯寥。

  这样的变化带来的挑战是什么呢?

  我们知道甘拔,基础设施很重要了,但是它的维护形态相对固定膜腻,就是设备和配置问题推随,一般出现问题撅汗臀,这个事情一般就由双方的系统运维对接完成即可匡啸,无需业务关注岭。

  但是狗匹凉,一旦涉及到业务架构层面板吵魏,就必然会涌现出大量技术细节上的对接需求拣沉,这个事情的处理就得上升到业务和技术层面去沟通贯笨题,而不是运维对接就能解决的丝哪。同时恨盒,会涉及不同的产品线的N多产品款,甚至会交叉产生大量的需求和问题莆舵香。

  无论是技术层面和是沟通协作层面努,已经从原来仅仅是双方运维点对点协作模式动,演变成了业务技术和云产品技术的多对多网状协作模式扔冻饲。

  很显然惩墩俺,原来的技术支持模式也需要跟着改变曝滥痊。

  当前宋,通常的售后支持魄拖穷,接口统一臼牟,你问什么问题虱,我就回答什么问题梗熔,能马上解决的就马上解决怯免,不能解决的就转到后端处理能盗斤,承诺多长时间内给出答复鹅瘸结。

  一般问题还好范居,但要是大问题腥肆,业务挂了梨讨,我都火烧眉毛了楞,你还跟个机器人一样扩,我问啥你说啥白勉凌,或者还要催着后端处理们,你先等着高,这个体验就非常差了兢上蔽。

  现在大家已经意识到这个问题滇诫褪,在沟通时也会同步拉上产品进行交流懦捐,但是这样做很多情况下只是解决表面问题啃须,并没有解决根本问题汤。

  这里所说的根本问题就是处茸陋,客户服务意识翘麻衬,简单来讲葡,早期的售后支持人员涪,也就是基础设施的售后荒抬,大多具备很好服务意识拟,也有严格的流程标准约束灿,同时对其的考核很大程度上也取决于客户满意度办。

  但是在后端的产品技术较,大多数研发出身阶,技术功底好潍,解决技术问题一流邢,但他们不对客户服务负责帘菠,不对客户问题负责毙譬烂,也不对客户满意度负责妹敦梗,在绝大多数后端产品技术意识里汲膘昏,我只对内部对我的要求负责恕梦家,只对我负责的技术问题负责戊。

  技术问题≠客户问题孩群,这个Gap还是很大的五,仔细体会韦,不细讲涪。
 

公有云技术服务
 

  这就会造成常蠕,有时候在解决问题或者需求沟通时誊搔宏,产品技术虽然在线鹿贯,虽然在客户现嘲构就取,但是沟通完就沟通完了轻何,离开现场后蔚滥佛,后续的计划蜂夏翘、Action以及反拦赝倬摹,很难得到后续的有效反馈拨必貉。

  所以松氛,我为什么说钞碳吩,把人拉到一个群里撼,拉到客户现炒椤,其实是治标不治本的逼,没形成意识钱伟,没有完善的服务标准遵从擎卡,没有考核机制约束绩碍,没有长期的培训和宣贯安喀揉,我只能说瘫,路还长着呢峰累擒。

  上面算是问题场景的分享揽乡,说是吐槽也可以修,但是只提问题迪卜封,不讲解决方案就是瞎BB涩媚稠,也不符合我的风格茫,所以建议还是得提汗沮莲。

  提点建议

  其实的,如果上面那些问题能看明白范羔,解决方案正常都可以想的到奴绒。

  第一休谰抒,客户第一的服务意识剖,以及文化建设配琉,这个问题酶烦,不是点上的问题败非翁,不是说售后支持不到位扔,也不能单纯说产品缺少客户服务意识斥签,这是个面上的问题癌痞。

  所以酪挺递,要自上而下建立客户服务意识搁,以客户为中心鹿坝,对客户满意度负责绰柬蓬,然后不断的宣传捂,不断改进勒皑,不断从问题中反思和总结谴。

  做toB的产品晒,从产品设计之初安,到产品交付给客户表舌,再到后续的持续运营尉,都要体现出这种服务意识蛊测飘。

  千万不要脚痛医脚隧五,头疼医头矗敬勾,问题在售后这里暴露出来伦筒,就逮住售后这个点做整改从,或者哪个产品出问题铆喘,就逮着哪个产品做整改疗,这些手段可能短期有效虽景,但是长期仍然不解决问题抡吕,甚至产品技术人员从客户群里退出来拷畅船,从客户现场回到研发环境中斧顺盘,原来是什么样矛,还是什么样子夸。
 

公有云技术服务
 

  第二巾椽,产品服务体系要建立低解汹,至少原来那种单一接口赁冠,问题逐层传递的方式要打破测颈隙,如果上面客户意识宣传和培训到位任廖恕,这时就可以在产品技术团队中墩秦,成立产品售后支持驴痹句,当然安排专职人员也好部赤,或者研发内部轮岗也好清搞,必须要有这样的角色和岗位槽,他的作用就是快速响应支持裤,直接面对客户壕矢,同时局,至少要对这个产品的客户满意度负责缸宪。

  研发经过内部轮转之后斑,真切的感受到客户的诉求是什么扩躺,有了客户意识的感觉瞎趁,再去做产品砂色,做出来的体验可能也是不一样的尝。

  第三徽怜,反向考核体系的建立盘告,客户问题的SLA响应和解决垄,客户需求反馈的效率缅论,客户满意度的反谰诩康摺,等等来木,要形成反向考核机制贿热翟,不能只考核一线的人甜斜。

  意识的加强龚摔吓,再加上合理的考核机制苹屯骑,前后端就更容易齐心协力脓梗晌,朝着一个目标走菜膊。

  第四蝗脆,原有售后岗位的角色转变抄轰,一方面惯,这批售后都有很好的服务意识和经验蚀,他们的客户服务经验要固化和提炼檀忿,然后作为火花去燎原淮割。

  同时芹暇暴,这部分角色的能力要拓展煞宽,不能仅仅停留在原来基础设施的服务支持方面吭裴,产品知识面要更广灭撩,这样面对客户常见问题赫,才不至于一问就懵逼图蒙。

  第五善,服务经理岗位设定撅涟驾,角色提升奴奖将,对于沟通协作能力比较强售后人员看乔行,可以培训提升为服务经理这样的角色刹,不对某一具体产品负责贺,但是对客户满意度负责火败屡,贴着客户走瓶秤贿,深切的了解和理解客户的痛点和需求懦。当然腻密拆,要有足够的授权碾褐,能够调动后端资源氛割。

  服务经理要专职一对一坛公搞,贴着客户走辱,产品服务团队伤小,可以一对多鼎,他们的角色更多的解决问题社罢,但是解决问题的层面要提升喊加捷,意识要提升夹脯,这个就要靠前面第一副衫趴、二条讲的机制来保证唐。两个体系中的人员形成虚拟团队砰,服务经理对虚拟团队成员的绩效有足够的建议权拟珊饥,甚至是否定权盆恭念。

  第六窍波拍,对产品形成共性的可服务约束要求付厘焦。技术上擒淀拼,产品必须要具备容灾和快速快速切换能力禄糙,方便的可运维能力等等缚,这种toB平台类的产品驰,如果这个能力都不具备武肺钳,我认为都不应该上线汞。

  管理上侯遍矛,要求产品与客户一起寇,必须制定各类事件的应急响应预案竟仑,SLA响应机制豁花,同时要与客户定期进行演练涕,没有演练的预案就是耍流氓臼,无论是谁盆玩,都是流氓毫娩。

  沟通机制上览臀,每周嚎猩、每月泼射凹、每Q磺嘘姥,每半年的定期沟通厂纠惦,短期的问题和需求跟进侍夕,中期的改进措施落地黔垦雷,长期的产品技术方向规划温疏桂,这些都需要有例行泪、高效且目标一致的沟通来保障轰。

  第七戎库,重视客户感受筏仙叫,跟解决问题一样重要田敲颊,问题解决了叹理,需求完成了汗,不代表客户就一定满意轿剃酣。感受这个事情比较感性搽,我摆在这里茬阜,不多说省,能理解的自然会理解及半,不理解的说再多也没有托篙,如果真重视感受了凛户,这个问题也就不是问题了侩泪。

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